马纯济的思绪回到了十六年前。
2000年9月，时任济南市市委副书记、副市长的他，被国家决策层“点将”，来到中国重型汽车集团有限公司(以下简称中国重汽)，任职董事长、党委书记。
至今他依然清晰地记得，当时迎接他的，不是热烈欢迎的鲜花和掌声，而是院子里上千名上访职工凝重的面庞、悲愤的目光。职工们坐着马扎，拎着暖水瓶，啃着烧饼。看到新上任的老总来了，呼啦一下子，他们全围了上去，满脸愤怒地呼喊，“你说，什么时候发工资？！”
此时的中国重汽，早已风雨飘摇，濒临破产边缘。截至1999年底，企业负债总额已经达到168.27亿元，实际亏损近百亿元，拖欠职工工资长达13个月，1.7万名离退休职工没有纳入社会保障。
尽管在接任前，马纯济对这个烂摊子已经有了心理准备，但眼前的场景还是出乎他的意料。中国重汽面临的矛盾，远比想像中严重、复杂。
始建于1956年的中国重汽，前身是济南汽车制造总厂，中国重型汽车工业的摇篮。1960年4月，这家企业试制出中国第一辆重型汽车——黄河牌JN150型8吨重型汽车，结束了中国不能生产重型汽车的历史。毛主席视察、朱老总题字，时至今日都还是老重汽人津津乐道的经典故事。然而，20世纪90年代末，中国经济从计划经济向市场经济转轨，光环里的中国重汽却逐渐掉队了，企业生产经营每况愈下。
2000年7月，国务院总理办公会决定，对中国重汽进行战略性重组。随即，马纯济临危受命，担纲中国重汽当家人，率领中国重汽这家老国企，踏上了一条艰难曲折的自我拯救之路。
销债找钱，马纯济的“生死时速”
摆在马纯济面前的首要任务，是尽快把破产局势扭转过来。
“我刚刚调过来干这个董事长，也没带着印钞机来，怎么给你们发工资？给我一个月行不？”马纯济对上访职工回话。“不行，等不了！”有职工并反问新董事长，“你一个月不吃饭行不行？！”
这位之前一直主管济南经济工作的副市长第一次感受到，拯救这个老国企，解决这些职工的生存问题，成了他迫在眉睫的任务。
要发工资，最现实的就是得有钱。但当时的中国重汽已经严重资不抵债，国家审计署当时统计的数据是亏损80多亿元，负债168.27亿元，想要再去找新钱，起码得先丢掉沉重的旧债包袱。
在济南的一次会议上，中国重汽核销债务一事得到了当时国家领导人和中央政策的支持，但中央的政策怎么落实，得马纯济自己想办法。
马纯济选择了“上访”。七次叩响最高人民法院的大门后，终于获得了最高法对中国重汽的司法保护，让债主们不再通过司法程序讨债。同时，中央银行出面将150多家债权人的债务核销了30亿元，加上政策性的破产费用，企业的债务一共减免了60多亿元。
马纯济终于赢得了宝贵的喘息之机，继续想办法找钱。
和核销债务一样，马纯济还是老办法，到北京找财政部和劳动部（现在人社部的前身）。因为有中央政策支持，再加上马纯济的“软磨硬泡”，中国重汽争取到了一笔5000万元的拨款。不过，也有条件，5000万元的拨款名目是“下岗职工生活费”，既不能用于发放职工工资，也不能用于企业生产，否则都将被视为违规操作。
“这5000万救命钱，该怎么处置？”马纯济在心里盘算着，即便一次性付给下岗职工，仍然是杯水车薪，无法解决中国重汽的燃眉之急，不行，得想办法盘活。
回到济南后，马纯济立即找到了一位曾打过交道的银行行长，希望能够通过“存一贷二”的方式，将5000万元存入银行，并贷款1亿元作为生产启动资金。
担心得不到信任，马纯济索性把劳动部的批复文件给这位行长看，还直言“我把身份证给你留下做抵押”。最终，马纯济的诚意打动了对方，中国重汽也顺利地得到了银行的1亿元贷款。
随后，在济南市政府的土地政策支持下，马纯济将生产基地搬到了地价更便宜的郊区，原本位于济南市区的厂房统统卖掉了土地使用权，而仅桥箱厂就卖了2亿元之多。
相比向中央和地方争取政策，在马纯济看来，更重要的是要从企业自身寻找自救之路。
在厂房里转悠了很多次之后，马纯济发现，这家千疮百孔的老企业其实藏着很多宝贝。停车场里面存放着5000辆滞销的库存车，尽管有的已经破损不堪，但上好的钢材却在白白闲置。“我们生产的第一步就是拆车。”马纯济对《财经国家周刊》说。说干就干，他指挥公司员工把积压多年的汽车拆除，变废为宝，清点库存零配件，盘活资产。光拆车这一项，所得的资金就达1亿元之多。
与此同时，马纯济还大力推行“铁腕政策”，对企业下属公司的账户和小金库进行全部清理，实行收支两条线，所有资金由集团统收统支、统贷统还，所有开销由集团财务副总“一支笔审批”，谁坐支处分谁，仅二级公司小金库就清理出近1亿元。
在上任不到一个月的时间内，拆车变现、压缩开支、对下属单位小金库清理……刀刀见血的硬措施硬是从企业内部盘出了3亿元的“救命”资金。加之中央和地方政府的优惠政策落实，中国重汽总算从“死亡”的边缘挣扎了回来。
人员安置加减法
核销了债务，获得了重新生产的启动资金，让马纯济有了面对职工的底气，开始着手处理另外一个非常棘手而关键性的难题——人员安置。
按照国务院批准的重组方案，中国重汽要将7万多人减少到2万人。5万多人往哪里放？且不说濒临倒闭时职工队伍有多不稳定，即便拿到启动资金，生产恢复，减员难度也只增不减。
马纯济的想法，肯定不能一散了之。“我们要带着感情分流员工，人员不能一推了之，工龄不能一卖了之，饭碗不能一砸了之。”
在保持企业稳定的前提下，马纯济和中国重汽管理层通过摸底调查，最终制定了一套适合中国重汽的减员分流方案。这套方案的核心，是定编定员、竞聘上岗，有能力者上。它的意义在于，能够快速有效地为中国重汽梳理并聚拢企业重启所需要的职工队伍，分流掉不适合重生阶段的员工。对于员工而言，这也是较为公平且能够为绝大多数人所接受的方案。
事实证明，这一方案的确有效。中国重汽顺利实施了减员分流，稳妥分流了5.2万人，主业在岗人员达到2万人，其中济南地区分流1.8万人。更重要的是，职工队伍结构也由此趋向年轻化，整体的知识水平也得到了提高，为之后的重启经营打下了基础。
在“减”的同时，针对分流出去的员工，“加”的工作也没落下。中国重汽同步推动了再就业工程，为分流或下岗职工再就业创造的条件。集团公司所属各企业、各部门开辟再就业渠道，通过改制、剥离和发展第三产业，有近万人实现了再就业。在动荡的局势下，这无疑为减员分流的平稳进行提供了重要保障。
丢掉包袱的中国重汽，终于从根本上解决了企业发展的问题，重获新生。
经过一年多的努力，中国重汽补交了全部的养老保险费，补发了离退休人员工资9000余万元，归还职工集资债券、职工医药费1亿多元，还斯太尔项目贷款1000万元。
更令人惊叹的是，一年前还在死亡线上挣扎的中国重汽，居然重新走上了快速增长的道路：2001年实现销售收入62亿元，重型汽车销售量达到全国第三位，各项指标的增长率在90%以上，实现了当年持平的目标。
“一线通”，“火眼金睛”背后的坚守
暂时摆脱生存危机之后，马纯济回过头，开始思考和着手解决一个根源性的问题：中国重汽的危机从何而来？
在马纯济看来，老重汽的衰落，虽然有当时市场环境的因素，但长期以来企业经营观念陈旧、技术落后、内部管理混乱、改革滞后等问题，更严重影响和阻碍了企业的发展，说到底，就是“自己打败了自己”。
在马纯济看来，企业发展最重要的前提条件，就是要加强管理，建立完备的流程制度。
尤其是随着中国重汽规模的扩大，企业内部的事务总是千条万绪，纷繁复杂，每个步骤和节点都会涉及到相关人员，一旦发现问题，责任究竟如何划分？又是否能够公正处理？这都依赖于企业机制的健全，需要一个统一的考量标准，更需要用现代化手段予以控制。
2007年，在马纯济的主导下，中国重汽开发出了“一线通”信息化系统，通过此系统，对生产物流智能化控制和整车销售、配件服务等进行监控，推动企业管理的现代化。
“一线通”信息化系统的意义不可小觑。2010年，有熟人找到马纯济，希望能够替中国重汽某服务站说情。这家服务站为了贪图中国重汽的运输费用，在一批车辆运送到南京之后，却谎称运送到了遥远的新疆。
而“一线通”计算机管理系统通过芯片对应，立马发现信息不对称，弄虚作假的服务站，不仅要接受罚款，还将面临被取消服务资格的可能。
一向豁达、随性的山东汉子马纯济，此时变了一副严肃的面孔，回答说：“这事我管不了，‘一线通’这套方法是我们领导班子研究确定的，出现问题后，必须由销售公司专人处理。”
在他看来，处于中国经济变革的大潮之中，频繁的变化带来太多不可控的因素，而中国重汽引进“一线通”的管理系统，完备的流程加强了公司的有效管理，并确保最终的目标可行。
引进技术，我的平台我做主
重生的中国重汽，还遗留了另外一个病根——技术落后。
和所有中国工业领域类似，在一穷二白的起步阶段，引进吸收国外先进技术，往往是汽车行业最为有效的办法。而实际上，从上世纪80年代初的奥地利斯太尔平台开始，中国重汽就是国外先进技术的积极引进者。
不过，也和几乎所有中国汽车企业一样，中国重汽引进吸收国外品牌技术，也面临一个巨大的风险：技术没学到，自己反倒可能成了国外品牌在中国的组装厂。
马纯济来到中国重汽后，恰逢中国重汽和沃尔沃的合资谈判陷入僵局，双方争执不下的就是控制权。当时由于企业大幅亏损，沃尔沃又掌握核心技术，中国重汽在谈判中劣势不小。
“在中国的舞台上让外国人唱主角，我们做不到，也绝不能容忍。”马纯济说，他的态度极为坚决，“与国外车企合资，千万别放弃自主权，成为了别人的傀儡。一旦让别人控制了你，以后你不管有什么好的想法都只能是帮别人唱戏。”
为了改变这一局面，马纯济在和谈判过程中，同时启动了中国重汽的自我生产恢复计划，员工的积极性被调动起来后，企业的巨大潜力被激发出来，中国重汽持续增长的势头越发强劲。
有了快速增长的筹码，中国重汽与沃尔沃历时9年的艰苦谈判也终于开花结果，双方在2003年6月9日正式签署了合同，并得到国家批准。
这个合资项目对于中国重汽的意义极为重大。它不仅仅是国家批准的第一个重型汽车合资项目，更对提升中国重型汽车的技术水平、提高中国重汽的核心竞争力带来了巨大的技术红利。
通过这一合资项目，中国重汽不仅进入了沃尔沃在全球的销售网络，而且还拿下了发动机最先进的技术。2004年3月，双方合资生产的世界当代顶级重型卡车——沃尔沃FM系列车在济南下线，FM车装备的D12大马力发动机，填补了中国欧3排放的大马力重型汽车发动机的空白。
马纯济评价道：“我们引进的绝不仅仅是一个技术或产品，更是请了一个世界级的老师。”
与沃尔沃的合资之后，马纯济请“世界级老师”的行动一直没有停止。
2009年7月，中国重汽与德国曼公司全面启动战略合作，曼公司出资5.6亿欧元购买中国重汽香港公司25%+1股的股权，开创了中外企业合作的新模式。
根据合作协议，中国重汽香港公司出资0.9亿欧元引进曼公司畅销的TGA整车技术，以及全套D08、D20和D26系列发动机，全套车桥和部分传动系统技术。同时，TGA平台上欧III、欧IV和欧V发动机生产技术的使用权也纳入合作协议中。
在中国重汽同步引进德国曼公司先进技术的过程中，还将德国曼公司的员工培训、品质监督、生产管理等经验融入到中国重汽的品牌培育中。
近三年以来，中国重汽和德国曼公司建立起联合工作组，中国重汽先后向德国曼公司派遣了12批、总计220人次的学习团队。同时，德国曼公司除了在济南设立常驻专家团队之外，还先后向中国派遣了20批技术、质量管理团队，以保证济南工厂出品的汕德卡（SITRAK）产品符合德国要求的高品质标准。
走出去，一盘更大的棋
解决生存问题，实施管理创新，引进吸收国外先进技术后，如今摆在马纯济面前的课题，关乎未来，即如何谋划中国重汽下一步的长远发展。
马纯济和管理层没有闭门造车空想战略，他们找到了一条更靠谱的路子——紧跟国家大形势，从国家战略中找到企业前进的方向。对于一家重型工业的大国企而言，这也是一条最为有效的路子。
在国家“一带一路”大战略发展机遇下，马纯济和中国重汽最终敲定的战略和方向，是国际化。在他看来，中国重汽未来的出路一定是国际化，国际化水平的高低，还将决定公司未来发展的水平。
马纯济说：“中国重汽要紧紧抓住‘一带一路’这一难得的国家战略机遇，不仅要搭上这班车，还要来推车，甚至来开车，成为这个车的动力的一部分。”
从过去一年的成绩单来看，中国重汽有了推车的资本。
2015年，中国重汽全年销售整车15.8万辆，其中重卡9.88万辆；实现销售收入616.6亿元，利税总额27.2亿元。尽管遭遇世界经济复苏乏力等影响，2015年中国重汽出口的整车还是达到2.7万辆，同比增长8%，连续11年占据国内重卡企业出口首位，是国内重卡行业中运营质量最好的企业之一。
经过海外市场10多年的发展，目前，中国重汽产品已经出口到96个国家和地区，国际市场营销网络体系也基本覆盖非洲、中东、南美、中亚、东南亚以及俄罗斯等发展中国家和主要新兴经济体，以及部分发达地区市场。国际市场在中国重汽产销结构中的占比已经达到1/3，将来还要超过1/2，甚至更多。
不过，虽然中国重汽已将产品卖到了近100个国家，多数却是发展中国家。马纯济并不想屈就于此，在他心中，还有更大一盘棋。
“今后中国重汽要扩大区域，拓展发达国家市场，最终将中国重汽打造成具有国际化水平的、有自主研发能力和可持续发展能力的、营业收入过千亿的商用车企业集团。”马纯济说。
这将会是另一个“重生”级别的挑战。
